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Revista da Ciência da Administração – versão eletrônica – vol. 03, Jun. / Ago. 2010

 

 

GESTÃO DE PESSOAS: AFIMOTOR SERVIÇOS E PEÇAS LTDA. ME[1]


 

 

Ana Cristina Tozer Ramos Sampaio

Beatriz Aparecida dos Reis

Concluintes do Curso de MBA em Consultoria Organizacional – FCAP/UPE

 

Prof. Dr. Antônio Luiz Ribeiro Monteiro

Orientador

 

 

Resumo

O presente estudo teve por objetivo desenvolver um projeto empresarial, através de serviços de consultoria prestados à empresa AFIMOTOR Serviços e Peças Ltda. - ME, para estruturação e desenvolvimento da área de Gestão de Pessoas. A empresa pertence ao segmento de Oficina Mecânica Tradicional, com concessão da Bosch para realizar serviços específicos. Tendo em vista atender a demanda, fez-se uma pesquisa bibliografia sobre o tema, definiram-se as Teorias que serviram de base conceitual para a execução do projeto. A partir dessas definições, estabeleceu-se uma metodologia, que se desenvolveu através das seguintes ações: levantamento das informações através de entrevistas semi-estruturadas e aplicação de questionários, os quais subsidiaram: a descrição dos perfis dos cargos, estruturação do funcionograma da empresa, do plano de cargos e salários, e, avaliação de desempenho e desenvolvimento de pessoal. O tratamento dos dados foi realizado através da análise, interpretação e compatibilização dos temas abordados, e a respectiva consolidação das ações propostas e resultados, entregues, ao final, no formato de relatório ao gestor da empresa.

 

 

Palavras-Chave: Gestão de pessoas. Estruturação. Desenvolvimento. Oficina.

 

Abstract

The objective of this study was the development of a business plan, through consultancy services provided to the company “AFIMOTOR Serviços e Peças Ltda. – ME”, for structuring and developing the Employees Management Area. The company belongs to the “Traditional Mechanical Workshop” segment, granted by Bosch to perform specific services. In order to meet the demand, a bibliography research on the subject was made in order to define the theories that would become the conceptual basis for implementing the project. From this definition was established a methodology that wad developed through the following actions: gathering information through semi-structured interviews and questionnaires, which subsidized: the description of the positions profiles, the functional structure chart, the company's job and salary plan and the performance and staff development evaluation. The data examination was performed by analyzing, interpreting and reconciling the topics addressed, and finally the consolidation of the proposed actions and results was delivered in a report to the manager of the company.

 

 

Key-words: People management. Structuring. Development. Mechanical Workshop.

 

1 INTRODUÇÃO

 

O presente estudo teve por objetivo desenvolver um projeto empresarial, através de serviços de consultoria prestados à empresa AFIMOTOR Serviços e Peças Ltda. - ME para estruturação e desenvolvimento da área de Gestão de Pessoas (RH). A empresa localiza-se à Av. Engo. Abdias de Carvalho, 765 – Bongi – Recife/PE. Pertence ao segmento de Oficina Mecânica Tradicional, com concessão da Bosch para realizar serviços específicos.

              Quanto aos serviços prestados pela empresa/cliente, destaca-se: conserto e manutenção de freio, suspensão, ar-condicionado, câmbio, embreagem e injeção; eletricidade automotiva; venda e manutenção de bateria; balanceamento e calibragem de pneus; pintura e lanternagem; arrefecimento de motor; troca de óleo; alinhamento de farol, e de direção.

              A contratação da consultoria pelo gestor da empresa teve como objetivo preparar a empresa para uma futura ampliação/modernização e melhorar o desempenho organizacional a partir da estruturação da área de Gestão de Pessoas.

              O plano a seguir apresentado define as políticas que estão relacionadas a todos os processos de Gestão de Pessoas da contratante, tais como: recrutamento e seleção, plano de cargos e salários, treinamento e desenvolvimento e avaliação de desempenho. Além disso, o plano busca manter a adequação da empresa ao mercado de trabalho, através de pesquisas salariais periódicas visando manter nivelada a remuneração de seu quadro de pessoal.

Tendo em vista alcançar este objetivo, estabeleceu-se uma metodologia para estruturação da área de Gestão de Pessoas, que se desenvolveu através das seguintes ações: levantamento das informações relativas à descrição dos cargos, por meio de entrevistas semi-estruturadas e aplicação de questionários, as quais subsidiaram a descrição dos perfis dos cargos; estruturação do funcionograma da empresa, do plano de cargos e salários; e dos planos de avaliação de desempenho e desenvolvimento de pessoal. Foram utilizados os fundamentos das seguintes teorias e livros: Comportamental de McGregor, Maslow e Herzberg, Gestão de Pessoas de Idalberto Chiavenato, Gestão de Pessoas de Antônio Carlos Gil, Teoria da Administração Científica de Frederick Winslow Taylor, Gestão moderna de Peter Ferdinand Drucker.

O tratamento das informações obtidas foi realizado através da análise, interpretação e compatibilização dos temas abordados, e a respectiva consolidação apresentada em relatório final ao gestor da empresa.

            A implantação das ações inerentes à estruturação da área de Gestão de Pessoas a que se refere este estudo, além de nortear as ações de crescimento e ampliação da microempresa/cliente, capacitou seu dirigente para gerenciar os processos de recrutamento, seleção e desenvolvimento de pessoal. A desvantagem, caso o trabalho não fosse realizado, estaria relacionada com as dificuldades comuns a este ramo de atividade, ou seja, a falta de qualificação dos profissionais e a ausência de procedimentos que garantam a eficácia, eficiência e qualidade dos serviços. Estas dificuldades, por sua vez, foram minimizadas a partir do desenvolvimento da explicitada intervenção.

            É importante salientar que, além do projeto empresarial, foi elaborado e entregue ao gestor da AFIMOTOR um relatório sobre o desenvolvimento das ações propostas e respectivos resultados.

 

2       QUADRO REFERENCIAL

 

O ambiente globalizado cada vez mais competitivo requer muitas vezes mais do que atualizações e apresentações de novas técnicas e procedimentos para sua gestão.

À medida que as empresas descobrem que seu maior patrimônio são as pessoas, estão se decidindo pela ampliação dos investimentos nesta área. Com efeito, hoje, os administradores precisam tratar as pessoas como impulsionadoras e parceiras de suas empresas, nas quais investem seu potencial e sua criatividade e delas esperam reconhecimento.

O gerenciamento eficaz de pessoas na empresa assegura a qualidade das decisões, reduz a rotatividade e os custos dela decorrentes e garante a capacitação e o desenvolvimento adequados.

Seguindo esta filosofia, uma área de gestão de pessoas estruturada é um dos principais instrumentos de desenvolvimento dos recursos humanos da empresa.

A expressão Gestão de Pessoas, segundo Gil (2001), pode ser definida como “[...] uma função gerencial que visa à cooperação das pessoas para o alcance dos objetivos tanto organizacionais como individuais e substituiu a antiga expressão - Administração de Recursos Humanos.”.  Para ele, esta substituição pode ser melhor compreendida através do seguinte processo histórico:

 

2.1      Evolução da administração de recursos humanos

 

2.1.1   Administração científica

                        Teve sua origem com as experiências de Frederick W. Taylor (1856-1915), nos Estados Unidos, e Henri Fayol (1841-1925) na França. O objetivo fundamental desse movimento era proporcionar fundamentação científica às atividades administrativas, substituindo a improvisação e o empirismo.

 

2.1.2   Escola das relações humanas

            O movimento de valorização das relações humanas no trabalho surgiu da constatação da necessidade de considerar a relevância dos fatores psicológicos e sociais na produtividade. As bases desses movimentos foram os estudos desenvolvidos pelo psicólogo americano Elton Mayo (1890-1949).

 

2.1.3       Relações Industriais

            Após a segunda Guerra Mundial, verificou-se nos Estados Unidos um fortalecimento das organizações sindicais. Este movimento fez com que as empresas se preocupassem mais com as condições de trabalho, concessão de benefícios e passassem a negociar com os sindicatos. 

 

2.1.4   Administração de recursos humanos

            O surgimento da Administração de Recursos Humanos deve-se aos conceitos originários da Teoria Geral dos Sistemas à gestão de pessoal. Esta teoria tem origem nos estudos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972).  Esta abordagem é caracterizada pelo enfoque sistêmico.

 

2.1.5   Gestão de pessoas

            Na década de 80, as empresas sofreram desafios tanto de natureza ambiental quanto organizacional. Neste período, surgiram os processos de reengenharia, terceirização e o downsizing[2], que produziram consequências de certa forma danosas às pessoas dentro das organizações As criticas a estes procedimentos surgiram na década de 90 conduzindo as empresas a se questionarem quanto à forma adotada na Administração dos Recursos Humanos. Os críticos desta década propuseram que a área de RH deveria evoluir para um órgão capaz de promover a Gestão de Pessoas. Assim entendida, a Gestão de Pessoas passaria a assumir um papel de liderança para ajudar a alcançar a excelência organizacional necessária para se enfrentar os desafios competitivos, tais como a globalização, a utilização das novas tecnologias e a gestão do capital intelectual.

            Neste novo contexto, os profissionais são solicitados a assumir novas responsabilidades, adquirir novas habilidades conceituais, técnicas e humanas. Alguns exemplos desse novo perfil: focar a atenção em atender aos usuários internos e externos; manter-se aberto às novas tecnologias; proporcionar à organização empregados capacitados e motivados; preocupar-se com a qualidade de vida das pessoas no trabalho; agregar valor aos empregados, à empresa e aos clientes.

 

2.2 Consultoria empresarial

 

A atividade de consultoria é entendida de diversas formas:

Quintella (1994) a via como uma especialidade de apoio externo à ação gerencial executiva que visava prevenir e impedir a deterioração das empresas, com a venda dos conhecimentos de um indivíduo ou de uma empresa para auxiliar o cliente a identificar necessidades, recomendar soluções e acompanhar a implementação dessas recomendações.

Segundo ele, a certificação garantia a qualidade e a responsabilidade dos atos do consultor.

Defendia ainda que, as empresas de consultoria deveriam possuir várias práticas especializadas, ter em suas equipes de consultores, doutores, e que, os líderes ou gerentes ficassem subordinados aos sócios, pois sem isso, dificilmente a empresa de consultoria conseguiria credibilidade e padrão internacional.

Além dos conhecimentos básicos das metodologias e técnicas de consultoria, estes deveriam ser reexaminados e recertificados periodicamente para manter o alto nível de qualidade.

Peter Block (apud QUINTELLA, 1994, p. 56) neste mesmo capítulo, vai mais além, afirmando que o consultor “é aquele que tenta mudar ou melhorar uma situação, mas não tem controle sobre a implementação”.

Lyndon Urwick (apud QUINTELLA, 1994, p. 57) ressalta que a principal função do consultor “é educar, ensinar os clientes a melhorarem os seus processos gerenciais e facilitar, através da educação, a mudança para uma posição mais saudável”. Cita também, “que as empresas normalmente procuram os consultores quando sentem a necessidade de ajuda na resolução de problemas”. Para ele todo trabalho de consultoria inicia-se quando ocorre alguma condição insatisfatória e termina quando da implementação de uma mudança recomendada pelo consultor.

As mudanças a partir do modelo proposto por Quintella em 1994 não foram significativas.

Oliveira (2006) descreve consultoria da seguinte forma:

Consultoria Empresarial é um processo interativo de um agente de mudanças externo à empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto, o controle direto da situação.

Para Oliveira (2006) o Consultor deve atuar como parceiro das pessoas da empresa, ser capaz de desenvolver comportamentos, atitudes e atuar como um facilitador nos processos que possibilitem à empresa transacionar proativamente e interativamente com os diversos fatores do ambiente empresarial. Este auxílio deve estar direcionado a proporcionar metodologias, técnicas e processos que determinem a sustentação para os executivos das empresas tomarem suas decisões com precisão e segurança.

Destaca ainda, que o diferencial que o consultor poderá apresentar estará nas respostas estruturadas, inovativas e rápidas para a resolução dos problemas da empresa-cliente.

 

2.2.1   Evolução e tendências da Consultoria Empresarial

O aumento da demanda de consultoria é provocado pela busca de novos conhecimentos e inovações para enfrentar a globalização da economia. Cabe aos consultores auxiliar as empresas neste processo de atualização com as mais modernas metodologias e técnicas administrativas que estão sendo utilizadas no mundo empresarial.

A possibilidade de maior troca de tecnologias entre equipes técnicas de diferentes países pode facilitar a alavancagem profissional dos consultores, que obtêm desta forma, as atualizações tecnológicas necessárias. O que garante a evolução e a qualidade dos serviços de consultoria.

A consultoria empresarial, como negócio, tem apresentado forte desenvolvimento no Brasil. Segundo Oliveira (2006), este desenvolvimento é sustentado pelo crescimento do parque empresarial e pelo novo estilo de administração das empresas.  Para ele, as principais causas do aumento de demanda de consultoria advêm da busca de novos conhecimentos e inovações para enfrentar a globalização da economia, da necessidade de consolidar vantagens competitivas, do incremento dos processos de terceirização e fusão, bem como, da necessidade de um processo de melhoria contínua sustentada.

 A seguir estão detalhadas as principais etapas de um processo de intervenção em consultoria:

 

2.2.2   Etapas de intervenção

 Etapa 1: Contratação

 Nesta etapa, há a elaboração de contrato de trabalho, o estabelecimento das expectativas e dos compromissos mútuos, o estabelecimento do sistema-alvo, em que o consultor vai trabalhar, a definição dos participantes e respectivas responsabilidades e a elaboração do Plano de Trabalho. 

 

             Etapa 2: Visão diagnóstica

           Esta fase consiste na análise dos ambientes interno e externo por parte da consultoria, através das seguintes ações:

  • Para análise do Ambiente Interno:

            Faz-se entrevistas com as lideranças e equipes de trabalho para levantamento dos problemas, soluções e construção da matriz de causalidade. Levantamento e análises dos dados documentais. Elaboração das hipóteses diagnósticas do ambiente interno, bem como o levantamento dos pontos fortes e fracos da organização.

  • Para análise do Ambiente Externo:

           Realiza-se um levantamento e análise das oportunidades e ameaças; elaborados cenários e hipóteses diagnósticas do ambiente externo.

  • Validação das Hipóteses

           Consiste em realizar reuniões de trabalho com o Grupo Estratégico da organização para confirmar ou desconfirmar as hipóteses diagnosticadas.

 

             Etapa 3: Planejamento Intervenção

            Esta etapa consiste em realizar reuniões de trabalho com o Grupo Estratégico da empresa-cliente para definir o foco, as estratégias, as etapas e o plano de trabalho da intervenção, tendo como base a visão diagnóstica, para que a empresa alcance a sua visão de futuro.

 

             Etapa 4: Execução

            O Consultor deve apoiar os grupos de trabalho na implementação da opção estratégica escolhida e do plano de trabalho definido, agir sobre o sistema treinando as pessoas envolvidas e institucionalizar a mudança através de atitudes e métodos de solução de problemas.

 

 Etapa 5: Acompanhamento e avaliação

 Consiste em desenvolver atividades de controle dos resultados, da auto-avaliação pelos usuários e da avaliação do agente de mudança (consultor) e ainda, do estudo das necessidades de melhorias no processo de intervenção.

 

             Etapa 6: Conclusão e recomendações

            O processo de consultoria requer que ao final do trabalho seja elaborado e apresentado um relatório, no qual são apresentados os resultados efetivos de seus serviços e as recomendações às pessoas envolvidas no processo.

 

2.3 Tipos de consultoria

 

A definição do tipo de consultoria é importante tanto para o consultor como para a empresa-cliente que solicita o serviço.

a) Consultor externo - representado por um consultor autônomo ou por um profissional de uma empresa de consultoria.

b) Consultor interno - representado por um funcionário da empresa-cliente, o qual realiza serviços para áreas diversas da referida empresa.

 

2.4 Classificação das empresas de consultoria

 

A principal diferenciação entre as consultorias está no como e não no que vai ser oferecido ao cliente.

A partir do momento em que a empresa-cliente define qual serviço de consultoria será contratado, surge à questão de estabelecer-se qual tipo de empresa de consultoria e de consultor empresarial será contratado.

Uma empresa-cliente não deve contratar diferentes tipos de empresas de consultoria, pois estas situações diversas podem gerar conflitos entre as partes.

Segundo Oliveira (2006), em função do tipo de atuação, as empresas de consultoria, classificam-se em:

a) Empresa de consultoria de pacote - é a realizada para as empresas-clientes por meio de transferência de fortes estruturas de metodologias e técnicas administrativas, sem a preocupação da adequação à realidade atual ou esperada da empresa-cliente.

b) Empresa de consultoria artesanal - é aquela que procura atender às necessidades da empresa-cliente por meio de projeto baseado em metodologia e técnicas administrativas especificamente estruturadas para a referida empresa-cliente, tendo, entretanto, sustentação de outras abordagens e modelos aplicados em outras empresas;

c) Consultoria especializada - é a que atua em um ou poucos assuntos dentro de uma área de conhecimento. E é o tipo de consultoria que mais tem crescido nos últimos anos.

d) Consultoria total integrada - é a que atua praticamente em todas as atividades da empresa-cliente. Atua, de forma integrada e interativa em praticamente todas as atividades da empresa-cliente.

e) Consultores associados - são profissionais especialistas em determinados assuntos, os quais completam a amplitude ideal dos serviços de consultoria em uma empresa-cliente. Os profissionais são contratados, por meio de projetos específicos, para realizarem levantamentos e tarefas mais elementares dos serviços de consultoria. Em geral, desenvolvem suas atividades de forma interativa e interagente com outros consultores, todos coordenados por uma empresa de consultoria.

f) Cooperativa de consultores - é a empresa de propriedade coletiva e democraticamente administrada, baseada na atuação conjunta de um grupo de consultores, especialistas em diferentes assuntos, focados em um assunto específico, que dividem suas despesas, buscando um resultado comum. De acordo com as leis brasileiras, as cooperativas de consultores devem ter, pelo menos, 20 consultores cooperados.

g) Consultoria global ou globalizada - é a que consolida serviços em empresas globalizadas e que atua em diferentes países. Neste caso, a consultoria pode facilitar a interação entre empresas de diferentes países por meio de aquisições, joint ventures e outros tipos de alianças entre empresas.

 

 2.5      Negociação dos serviços de consultoria

 

Eis a definição dada por Junqueira (1987:12, apud OLIVEIRA, 2006 p. 104), que as autoras entendem ser a melhor maneira de se conduzir uma negociação:

Negociação é o processo de buscar a aceitação das idéias, propósitos ou interesses visando ao melhor resultado possível, de modo que as partes envolvidas terminem a negociação conscientes de que foram ouvidas, tiveram oportunidades de apresentar toda sua argumentação e que o resultado final seja maior que a soma das contribuições individuais.

A negociação, portanto, deve satisfazer os interesses de ambas as partes.


 

3   OBJETIVO DO PROJETO

 

Estruturação da área de Gestão de Pessoas na empresa AFIMOTOR Serviços e Peças Ltda. ME.

 

4   MÉTODO E INSTRUMENTOS DE PESQUISA

 

4.1 Ações para estruturação da área de Gestão de Pessoas

 

ü       Levantamento das informações através da aplicação de  questionários e entrevistas semi-estruturadas que deram subsídios para a descrição dos perfis dos cargos

ü       Estruturação do funcionograma da empresa

ü       Elaboração do plano de cargos e salários

ü       Padronização do processo de recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento de pessoal

ü       Definição do método de avaliação de desempenho

 

4.2 Teorias aplicadas

                

ü       Teoria Comportamental de McGregor, Maslow e Herzber    

ü       Gestão de Pessoas de Idalberto Chiavenato

ü       Gestão de Pessoas de Antônio Carlos Gil

ü       Teoria da Administração Científica de Frederick Winslow Taylor

ü       Gestão moderna de Peter Ferdinand Drucker

 

4.3 Tratamento dos dados

 

ü       Realizado através da análise, interpretação e compatibilização dos temas abordados;

ü       Apresentação do relatório final e recomendações.


 

5 DESENVOLVIMENTO

5.1 Levantamento das informações

As informações foram obtidas através da aplicação de questionários, entrevistas semi-estruturadas e pesquisa.  Os funcionários da empresa, em uma média de três ao dia, submeteram-se, no período de 10 a 14 de agosto de 2009, a entrevistas semi-estruturadas e responderam ao questionário que lhes foi proposto. As pesquisas salariais foram realizadas junto a empresas do mesmo segmento e porte, no período de 17 a 21 de agosto de 2009 e serviram de subsídio para a elaboração da tabela salarial. Tais documentos foram submetidos ao gestor da contratante e por ele validados em reuniões dos dias 15, 22 e 29 de agosto de 2009 e 5 e 8 de setembro de 2009.

 

5.2 Funcionograma

Funcionograma é a representação gráfica da escala de posições ou funções de uma organização.

O funcionograma da AFIMOTOR Serviços e Peças Ltda. ME foi estruturado a partir das informações levantadas para otimizar o alcance dos objetivos e metas organizacionais. 

Segundo o funcionograma proposto, a empresa contará com dois Gestores sendo um administrativo-financeiro e outro de produção. Estes executivos buscarão assegurar o desenvolvimento da empresa, enfatizando o desenvolvimento das habilidades comportamentais de seus empregados; estruturando a empresa, de forma que diferentes indivíduos possam, através da colaboração, interagir para alcançar os objetivos organizacionais.

 

5.3 Identificação de cargos

Na tabela abaixo destacamos os cargos que foram definidos pelos Gestores da AFIMOTOR.

Tabela 1 – Quadro Funcional

 

 

FONTE: AFIMOTOR Serviços e Peças Ltda. ME (2009).

 

5.4 Subsistema de atração – políticas de recrutamento e seleção

Segundo Chiavenato (2002):

Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação, através do qual a empresa divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher.

O recrutamento é realizado a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos das empresas. É uma atividade de pesquisa e intervenção que visa identificar fontes capazes de suprir estas necessidades e atrair candidatos.

Entendendo que recrutamento não é uma via de mão única, as empresas oferecem as vagas e as pessoas buscam e selecionam as empresas, informando-se e formando opiniões a respeito delas, conforme demonstração gráfica de Chiavenato (2002):

 

Esta atividade requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma sequência de três fases: o que a empresa precisa em termos de pessoas, o que o mercado oferece e quais as técnicas de recrutamento a aplicar.

Além disto, esta atividade não vem sendo mais confiada a um órgão apenas, mas às gerências imediatas. Como consequência, nem sempre as pessoas incumbidas dessas atividades dispõem de conhecimentos e experiência necessários.

Face ao exposto, na AFIMOTOR, os gestores serão os responsáveis por este processo, tendo em vista o elevado custo da terceirização destes serviços. Nesta intervenção, foram estabelecidas as diretrizes para as diversas etapas do processo seletivo e elaborados esquemas gráficos, formulários e um manual de rotinas administrativas. Além disso, modelos de entrevistas foram disponibilizados aos gestores.

 

5.4.1      Diretrizes

As diretrizes para os diversos processos foram estabelecidas e alinhadas a missão, a visão, aos valores e aos objetivos organizacionais, constituindo-se assim em um conjunto de instruções ou de indicações capazes de nortear, tratar e levar a termo o plano de negócios da AFIMOTOR.

 

5.4.2 Critérios para recrutamento

Para que se possa selecionar adequadamente, torna-se necessário definir critérios. Para tanto, se requer o conhecimento das políticas de seleção da empresa e, sobretudo dos cargos que se deseja preencher. Para isto, deve-se tomar por base o perfil dos cargos, instrumento indispensável para a correta definição das atribuições e responsabilidades específicas de cada cargo.

Segundo Gil (2001 p. 93): “O mais importante, na maioria dos casos, não é a qualidade atual do candidatado, mas seu potencial para a função, aliado a sua vontade de trabalhar e aprender [...]”.

Dentre as formas de recrutamento, destacam-se:

              -Interno: quando orientado exclusivamente para os empregados da empresa, com o objetivo de proporcionar-lhes oportunidades de desenvolvimento profissional.

              - Externo: quando destinado a atrair candidatos do mercado de trabalho.

Já em relação aos meios de recrutamento, destacam-se, dentre os mais utilizados: cartazes, recomendação de pessoas ou empresas, aproveitamento de pessoal dispensado de empresas congenêres, agências, associações profissionais, anúncios, internet, entre outros.

Logo, ficou definido pela AFIMOTOR que inicialmente seria utilizado o Banco de Dados existente e caso não constasse nos arquivos currículos que atendessem ao perfil do cargo, o próximo passo seria a publicação de anúncios.

 

5.4.2.1 – Anúncios

Os anúncios deverão ser publicados atendendo a solicitação do setor da empresa que demanda o recrutamento, seguindo os modelos adotados pela AFIMOTOR e as exigências da Lei 9.799, de 26 de maio de 1999, que estabelece em seu Art. 373 – Inciso I, diz ser proibido:

 

Publicar ou fazer publicar anúncio de emprego no qual haja referência ao sexo, à idade, à cor ou situação familiar, salvo quando a natureza da atividade a ser exercida, pública e notoriamente, assim o exigir [...].


 

                        5.4.3   Processo de Admissão

                     A AFIMOTOR adotará o seguinte processo de admissão:

 

 

FONTE: AFIMOTOR Serviços e Peças Ltda. ME (2009).

Figura 2 – Fluxograma: Processo de admissão

 

O candidato externo escolhido deverá submeter-se, obrigatoriamente, ao exame médico realizado por médico da empresa ou credenciado, tendo por finalidade verificar suas condições de saúde relativamente às funções que irá exercer na empresa. Caso o candidato escolhido esteja vinculado a outra empresa, somente deverá ser liberado para solicitar seu desligamento, após aprovação do exame médico.

           

5.5 Treinamento e desenvolvimento

 

As mudanças verificadas no contexto do sistema de treinamento e desenvolvimento vêm servindo para ressaltar o capital humano como principal patrimônio e diferencial competitivo das organizações.

Para que estejam preparadas para os desafios da inovação e da concorrência, as empresas necessitam de pessoas ágeis, competentes, empreendedoras e dispostas a assumir riscos. Requerem-se pessoas capazes de conduzir o negócio da empresa, de produzir bens e de prestar serviços altamente competitivos.

Diante dessas exigências, as empresas não devem apenas desenvolver pessoas. Devem também assumir a responsabilidade de proporcionar-lhes conhecimentos e habilidades para o desempenho de suas tarefas, dando-lhes a formação básica para que modifiquem antigos hábitos, desenvolvam novas atitudes e capacitem-se para aprimorar seus conhecimentos. Trata-se, pois, de um processo que transcende ao treinamento de pessoal e envolve componentes que retratam o processo de educação.

Dentre as diversas diretrizes adotadas nos processos de treinamento e desenvolvimento de pessoas, de forma a atender as necessidades identificadas através da avaliação de desempenho, a direção da AFIMOTOR resolveu adotar as seguintes diretrizes:

ü                 A responsabilidade pela formação, treinamento e desenvolvimento de pessoal, ficará a cargo do Gestor Administrativo/Financeiro.

ü                 A formação, treinamento e desenvolvimento das competências das pessoas deverão ocorrer de modo compartilhado, tendo como objetivo a sua adequação aos perfis requeridos para os novos cargos, de forma a preparar a empresa para enfrentar os desafios de negócios.

 

Além disto, será acordado o Plano de Treinamento individualizado entre o Gestor Administrativo/Financeiro e o funcionário, e asseguradas as condições e recursos necessários para a viabilização do plano. Foram elaborados formulários de avaliação dos treinamentos que farão parte da Avaliação de Desempenho.

 

5.6 Plano de cargos e salários

O gerenciamento eficaz de pessoas dentro de uma empresa assegura a qualidade das decisões, reduz a rotatividade, os custos e garante a capacitação e o desenvolvimento adequados.

Dentro desta filosofia, o Plano de Cargos e Salários é um dos principais instrumentos de gestão da AFIMOTOR, na medida em que define as políticas que estão relacionadas com os cargos e as remunerações dos funcionários. O PCS, portanto, estimula a empresa a, através de pesquisas periódicas, avaliar a adequação de sua política salarial com a realidade do mercado e, em consequência, manter o enquadramento da remuneração de seus colaboradores àquela realidade.

Na descrição de cargos foram considerados os dados obtidos em entrevistas semi-estruturadas e aplicação de questionários, procedimentos que subsidiaram a definição dos perfis de cargos constantes do projeto entregue à AFIMOTOR.

 

5.7 Avaliação de desempenho

Segundo Antônio Carlos Gil (2001) desde a II Guerra Mundial, os órgãos públicos e as grandes empresas têm procurado implantar sistemas formais de avaliação do desempenho de seus funcionários.

Os sistemas de avaliação de desempenho, por outro lado, visam evitar que as avaliações sejam feitas de forma unilateral e superficial, sendo alcançado o maior nível de profundidade quando é suportada por um sistema que ajuda a identificar as causas de desempenho deficiente e possibilita estabelecer perspectivas com a participação do avaliado.

Logo, a avaliação de desempenho será utilizada como um meio para desenvolver as pessoas dentro da organização e para gerar subsídios à elaboração de planos de ação que visem melhorar desempenhos insatisfatórios, contribuindo da seguinte forma:

ü             Ajudando a definir o grau de contribuição de cada empregado para a organização

ü       Identificando quais empregados possuem qualificação superior à requerida para o cargo

ü       Identificando se os treinamentos têm contribuído para a melhoria do desempenho da empresa

ü       Promovendo o autoconhecimento e o autodesenvolvimento

ü      Gerando subsídios para redefinir perfil dos ocupantes dos cargos, aumento de salários, promoções, etc.

 

5.8.1       Gerenciamento do processo de avaliação de desempenho

 

As políticas e diretrizes de desempenho foram alinhadas às estratégias de negócio da AFIMOTOR.

O gerenciamento de desempenho ficará a cargo do Gestor Administrativo/Financeiro que contará com a assessoria do Gestor de Produção. A este caberá definir os acordos de desempenho com os funcionários, acompanhar os Indicadores e assegurar o cumprimento do orçamento previsto para este processo.

Os acordos de desempenho firmados entre a direção da empresa e os funcionários, bem como as orientações para seu cumprimento, serão disponibilizados por escrito, para todos os interessados.


 

6   ANÁLISE DOS RESULTADO

 

A seguir, um breve resumo dos resultados e das dificuldades apresentadas durante o trabalho de consultoria prestado à AFIMOTOR.

Devido ao grande número de livros e informações disponíveis na internet, optou-se por determinados escritores que retratassem com maior propriedade o assunto abordado, de forma a contribuir com a congruência do material.

A pesquisa salarial visou buscar informações referentes aos salários de mercado para a construção da tabela salarial da AFIMOTOR. Esta foi, sem dúvida, a parte mais difícil do trabalho em virtude do que se segue:

 

ü             De 15 (quinze) empresas pesquisadas apenas 5 (cinco) concordaram em repassar as informações, mas de modo informal, e de forma que suas razões sociais ou nomes fantasia, não constassem no projeto. Desta forma, apenas indicamos o bairro e as enumeramos.

ü             Não há um sindicato específico da categoria na Região Metropolitana do grande Recife (Recife/Olinda e Jaboatão). As empresas acabam optando pelo Sindicato do Comércio ou dos Metalúrgicos, os quais apresentam propostas de benefícios e salários diferenciados dificultando a tabulação dos dados.

ü             Em geral, as empresas pagam comissões com percentuais que variam de 2% a 40%, dependo do tipo de atividade do funcionário dentro da empresa (serviços ou venda).

ü             As empresas, em virtude do alto custo, descontam integralmente dos funcionários alguns benefícios que lhes são disponibilizados, tais como assistência médica. Afirmam que, mesmo assim, esta medida é compensadora para os empregados, pelo fato de que, quando contratado em grupo, o custo destes planos é menor. Este benefício, em geral, era opcional, cabendo ao funcionário decidir sobre sua efetivação.

ü             As pequenas empresas estão optando por terceirizar serviços que não agreguem valor ou possuem um custo elevado (ex: mão-de-obra especializada).

 

Os formulários utilizados pela área de Gestão de Pessoas foram elaborados e definidos de acordo com o porte da AFIMOTOR, atendendo a legislação vigente e a demanda daquela.

Todas as diretrizes foram discutidas com o Gestor Administrativo- Financeiro da empresa cliente e por ele validadas.

Os dados referentes à Avaliação de Desempenho foram do mesmo modo construídos em parceira com o Gestor Administrativo Financeiro da AFIMOTOR, segundo o qual os resultados alcançados com a consultoria superaram suas expectativas.

 

7 CONCLUSÃO

 

O presente projeto empresarial decorreu da necessidade registrada pelo Gestor Administrativo/Financeiro da AFIMOTOR de estruturar a área de Gestão de Pessoas da referida empresa, em função do novo cenário mundial e da grande concorrência entre as oficinas no Estado de Pernambuco, que se destacam pelas modernas instalações e tecnologias aplicadas.

Diante da necessidade constatada, este contratou os serviços da consultoria, que objetivou facilitar o processo de estruturação da área de Gestão de Pessoas da Microempresa, bem como, da elaboração dos instrumentos de gestão necessários à otimização dos processos organizacionais desta área.

A estruturação da área de Gestão de Pessoas possibilitou ao Gestor Administrativo/Financeiro da AFIMOTOR, recrutar, selecionar, treinar, desenvolver e monitorar o desempenho dos funcionários através das diretrizes e da aplicação dos instrumentos específicos que foram desenvolvidos para este fim.

Após a implementação do projeto, espera-se uma melhoria do nível de qualificação e de comprometimento dos funcionários em função da eficácia prevista com a implantação dos processos de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento e avaliação de desempenho.

Além dessas, deve ocorrer uma melhoria no desempenho de gestão da liderança da organização mediante a utilização de instrumentos de gestão eficazes que possibilitem nortear as ações de crescimento sustentável e ampliação da empresa.

A partir do exposto, acredita-se que o processo de intervenção da consultoria atendeu a demanda do contratante.

 

 

REFERÊNCIAS

 

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[1] Trabalho selecionado em 2009: PRÊMIO FCAP – PROJETO EMPRESARIAL DE SUCESSO

[2] Downsizing (em português: achatamento) é uma das técnicas da Administração contemporânea, que tem por objetivo a eliminação da burocracia corporativa desnecessária. Fonte: Wikipedia – Disponível em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Downsizing - Acesso em: 19 ago. 2009.

 

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