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LISTA DE ARTIGOS - EDIÇÃO ATUAL

 

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Revista da Ciência da Administração – versão eletrônica – vol. 01, jan. / jun. 2007

 

 

A CULTURA DA INOVAÇÃO

 

 

Nádia Torreão

Doutora

Faculdade de Ciências da Administração de Pernambuco

Universidade de Pernambuco

 

“Não existe nada mais difícil de conduzir,

nem nada mais incerto e perigoso que

Iniciar uma nova ordem das coisas”.

Maquiavel

 

 


1   INTRODUÇÃO

 

É muito difícil afirmar que existe uma única cultura na empresa, já que o habitual é a diversidade cultural, mas podemos falar de uma cultura dominante que prevaleça sobre as demais. Cada organização tem sua identidade, sua cultura própria (Thevenet, 1986), resultante de diversos fatores: valores, comportamentos, ambiente, etc.

O tema cultura é muito amplo e complexo, uma vez que permite diferentes definições e diferentes pontos de vista. O conceito de cultura organizacional (corporativa ou empresarial) surgiu com a Teoria da Contingência (Lawrence e Lorsch, 1973) e da tecnologia ( Thompson, 1976). A teoria da contingência enfatiza que todas as coisas são relativas, devendo as organizações desenvolver estratégias e estruturas apropriadas a estes fatores externos.

Outro aspecto a ser levado em conta se refere a gestão da cultura corporativa. Os expertos indicam a cultura como chave para a execução de uma mudança estratégica (Gasalla, 1995; Lorsch, 1986; Sathe, 1985, Schein, 1985; Schrivastava, 1984), porque a estratégia vem definida pela conjunção dos pontos fortes e débeis da cultura e de suas competências (situação interna), mais o conjunto de oportunidades e ameaças que provêm do entorno (situação externa). Portanto, podemos dizer que o êxito das estratégias vem condicionado pelo grau de congruência com a cultura organizacional.

Dentro do domínio de análise e gestão da mudança cultural, os especialistas coincidem quanto ao momento para determinar a implantação de mudanças culturais:

  • Crises externas (Mintzberg, 1978; Tichy, 1982)

  • Lutas de poder na sucessão interna (Bertero, 1989)

  • Socialização de novos membros da organização (Van Haanem, 1978).

O ótimo conhecimento da cultura organizacional e de suas características é fundamental para a correta gestão das organizações complexas. Estas estão constituídas pelo que podemos chamar a luz, isto é, os aspectos visíveis, como as tarefas, a hierarquia, a tecnologia, a produtividade, etc. e pelas sombras, ou seja, os sentimentos das pessoas, suas atitudes, emoções, mecanismos de defesa, etc. O equilíbrio da dinâmica organizacional exige o estudo de ambos os aspectos (o claro e o escuro) da empresa.

Hofstede (1986) analisa a cultura desde uma perspectiva holística, enfocando os pontos fortes e fracos das organizações vistas como uma instituição humana em seu conjunto. Nestes tempos de profundas mudanças, da chamada idade do paradoxo (Handy, 1994), de novos paradigmas, de cenários substancialmente modificados, as empresas devem adaptar-se a este contexto através de um processo de mudança constante.

A mudança não é um fenômeno que se produza em um momento determinado e de forma isolada, mas sim um processo em que a organização perde seu equilíbrio estático. Por isso é necessário realizar um Modelo de Análise e Gestão da Mudança que leve em conta uma série de condicionantes, entre os quais se destaca a resistência à mudança, tanto no nível individual ou grupal como organizacional. Devem ser analisadas todas as implicações que a mudança cultural tem para o desenvolvimento interno das organizações, assim como as ações para enfrentar os novos cenários globais. Para isso partimos do conceito de cultura.

 

2   DEFINIÇÕES DE CULTURA

 

São inúmeros os conceitos de cultura que se pode encontrar na literatura especializada. Em um sentido literal, se identifica a palavra cultura com o cultivo da terra; recorrendo ao dicionário encontramos as seguintes definições:

·         Ato, modo ou efeito de cultivar;

·         Conjunto de características humanas que não são inatas e que se criam e se preservam ou aprimoram através da comunicação e cooperação entre indivíduos em sociedade;

·         Cultivo em geral, especialmente das faculdades humanas: cultura física, estética, moral, intelectual;

·         Conjunto de modos de vida e costumes, conhecimentos, guia de desenvolvimento artístico, científico, industrial, em uma época ou grupo social, etc.

·         Conjunto complexo de códigos e padrões que regulam a ação humana individual e coletiva, tal como se desenvolvem em uma sociedade, ou grupo específico, e que se manifestam em praticamente todos os aspectos da vida;

·         Categoria dialética de análise do processo pelo qual o homem, por meio de sua atividade concreta (espiritual e material), ao mesmo tempo em que modifica a natureza, cria a si mesmo como sujeito social da história.

Do ponto de vista antropológico, a cultura faz referência ao estilo de vida total de um grupo de pessoas, as quais sentem, atuam e pensam sob determinadas pautas ou padrões.

Tylor (1973), também desde a antropologia, define a cultura em seu sentido etnográfico amplo, como um conjunto complexo que inclui conhecimentos, crenças, arte, moral, leis, costumes e todas as outras capacidades e hábitos adquiridos pelo homem como membro da sociedade.

Outros autores conceituam a cultura como a complexa mescla de supostos, condutas, relatos, metas, metáforas e demais idéias que se encaixam umas com as outras e definem o que significa ser membro de uma sociedade concreta (Stoner, Freeman e Gilbert, 1996).

Para Pittigrew (1979) cultura é o conjunto de interpretações ou significados compartilhados por um grupo de pessoas, publicamente aceitos e coletivamente operados, em um determinado momento.  Malinowski (1948) considera cultura um conjunto integral constituído pelos utensílios e bens dos consumidores, pelo corpo de normas que rege os diversos grupos sociais, pelas idéias e artesanatos, crenças e costumes.

Segundo Gasalla (1997), cultura organizacional é o conjunto de crenças que se traduzem em valores, símbolos, rituais e hábitos compartilhados pelos integrantes da organização, os quais determinam uma identidade específica e diferencial tanto de cara aos próprios membros, como em relação ao meio-ambiente no qual a organização está inserida.    

 Conceituamos cultura, de uma maneira simples e de fácil entendimento, como o comportamento cotidiano das pessoas no entorno em que vivem e atuam. Assim, cultura organizacional é o comportamento cotidiano das pessoas em seu ambiente de trabalho.

Todas essas definições assinalam a cultura como uma necessidade peremptória do ser humano em sua faceta social, isto é, como algo subjacente de toda forma de organização social. Por outro lado, a cultura nas organizações é o componente psicossocial, coesivo, identificador e diferenciador das mesmas, além de influir no comportamento organizacional como um poderoso fator de contingência.           Consideramos que a definição mais completa e exata de cultura organizacional é o proposto por Schein (1988):

Um modelo de presunções básicas, descobertas, criadas ou desenvolvidas por um grupo determinado, ao ir aprendendo a resolver seus problemas de adaptação externa e  integração interna,  que tenham exercido a suficiente influência como para ser consideradas válidas e,  em conseqüência, ser ensinadas aos novos membros como  a maneira correta de perceber, pensar e sentir para enfrentar-se a ditos problemas.

A cultura somente será um conceito adequado na medida em que permita compreender o funcionamento das organizações e resolver seus problemas. Portanto, se identificamos as chaves culturais de uma empresa, temos condições de descobrir a base das suas práticas de direção, sua coerência interna e, sobretudo, os eventuais paradoxos e oportunidades de mudança.

 

3   NÍVEIS DA CULTURA

 

Para uma mais fácil compreensão do que se entende por cultura, Schein (1988) diferencia três níveis de cultura:

O nível 1 – dos artefatos – é o nível mais visível; representa os comportamentos das pessoas na empresa e aqueles elementos que podem estar mais influenciados pelo entorno (tecnologia, estrutura, etc).

O nível 2 – valores adotados – reflete o que deveria ser  na organização. Permite a integração das pessoas e sua identificação com a empresa, constituindo-se aspectos chave que afetam aos perfis de personalidade, aos costumes, ao ritual e à comunicação.

O nível 3 – supostos básicos fundamentais – é o mais profundo, é a essência da cultura. Nos referimos à natureza da realidade, do espaço e do tempo, à natureza do comportamento humano e das relações humanas.

Nós entendemos que aos níveis anteriores de cultura deve se acrescentar um quarto nível: a Dimensão do Poder como um fator que também influencia tanto às organizações quanto os indivíduos.         Na dimensão do poder estão incluídas as relações interpessoais que legitimam a ordem vigente ou ocultam as contradições e as relações de dominação existentes na organização (Pagès, 1987).

 

4   IDENTIFICAÇÃO COM A CULTURA

 

As pessoas se identificam com a sua cultura de diferentes maneiras:

  • Forma natural, quando a personalidade e ideologia dos membros coincidem com os da empresa. Exemplo, as empresas que são constituídas ao mesmo tempo em que recrutam seus membros: eles criam sua cultura.

  • Forma seletiva, quando a empresa recruta e seleciona seus membros de acordo com a identificação da empresa com a cultura.

  • Forma calculada, quando as pessoas tratam de alcançar suas próprias metas e se valem da cultura reinante para lográ-las.

 

5   A MUDANÇA CULTURAL

 

Desde finais dos anos 80 se vem falando da era da mudança, contudo, a mudança em si não é algo novo, mas sim o ritmo, a compulsão, a múltipla natureza e a generalização da mesma. Tanto é assim que o tempo disponível para a solução de problemas diminui.

Quanto a mudança em si, não se trata de seguir sua inércia ou ritmo, mas de ANTECIPAR-SE a mesma. Temos que deixar de ser reativos a mudança para ser pró-ativos, o que exige uma flexibilidade absoluta, tanto para a organização como para seus membros.

A sobrevivência da empresa implica em que a mesma seja capaz de impulsionar suas atividades, adaptando-se rápida e constantemente às mudanças externas e internas, com tal flexibilidade que não se produzam crises organizacionais (mudança como oportunidade de aprendizagem e desenvolvimento).  Caso contrário, nos encontraríamos em uma mudança obrigada e não antecipada.

Para enfrentar as mudanças é necessário ter definidas claramente a visão, missão e estratégias, assim como determinar as pessoas como centro de atenção.Existem certos fatores que determinam a predisposição à mudança de uma organização:

·         A cultura como potencializadora da INOVAÇÃO e da aceitação da incerteza, assim como impulsionadora de um alto dinamismo e integração interna propiciará um clima aberto e de apoio.

·         Um ESTILO DE DIREÇÃO PARTICIPATIVA, orientada às pessoas:

-          favorece a satisfação pessoal no trabalho

-          ajuda a resolução de conflitos

-          facilita o trabalho em equipe

-          fomenta a iniciativa individual

·         As estratégias têm objetivos de LONGO PRAZO visando potencializar:

-          o crescimento

-          a melhoria da qualidade

-          a inovação

-          a liderança.

·         Uma estrutura organizacional FLEXÍVEL, cujas chaves são:

-          A polivalência e o profissionalismo das pessoas

-          A formação contínua das pessoas

-          Uma ampla comunicação interna (formal e informal).

·         A atividade que desenvolve a empresa promove a AUTONOMIA e o desenvolvimento da CRIATIVIDADE e da INTERAÇÃO.

Uma organização necessita desenhar um sistema cultural que lhe permita desenvolver-se com certo equilíbrio. Esta cultura, uma vez implantada, pode converter-se em tradição. De uma forma, se muda para, no fundo, permanecer como organização.

Segundo Schein (1988), um conflito de mudança aparece quando certos grupos concebem a necessidade de promover a mudança de alguns aspectos culturais, enquanto outros não. Aparecem as contraculturas e se perde a integridade da cultura como organização.  Um exemplo desse conflito é o da sucessão em empresas familiares quando há oposição ou divergências entre herdeiros que atuam na organização.

Em um sentido positivo, estes grupos podem aportar flexibilidade à empresa, em uma situação de turbulência do entorno. Mas, no sentido negativo, a diferenciação pode dar lugar a dificuldades de comunicação porque, funcionalmente, divide interesses e formas de atuação, tanto no nível grupal como individual. Isto nos diz que existe uma ambivalência de significados, pelo que para introduzir uma efetiva filosofia comum de propósitos, esta não será imposta desde o topo, mas será desenvolvida compreendendo as necessidades e características das distintas culturas.

 

6   A GESTÃO DA MUDANÇA

 

A organização constitui um equilíbrio dinâmico de forças, umas que apóiam e outras que dificultam qualquer ação. A resistência à mudança é um dos comportamentos mais generalizados da natureza humana, tanto no nível individual como grupal, assim como também das dificuldades técnicas. Podemos destacar três tipos de resistência:

·         Psicológica ou emocional, relacionada com as atitudes e sentimentos individuais referentes à mudança;

·         Sociológica, relacionada com os interesses e valores do grupo, a pertença a um grupo condiciona a resposta à mudança. Neste caso, é importante identificar os líderes naturais que estão influenciando o grupo;

·         Operativa ou Técnica, que surge do tempo, do esforço e dos recursos necessários para adaptar-se à nova situação.

  O psicólogo social Claes Janssen sugere que as reações das pessoas ante a mudança são como se elas estivessem movendo-se dentro de um apartamento de quatro quartos, onde só se pode passar de um cômodo a outro, de um em um, isto é, que o aperfeiçoamento ou a renovação não são possíveis sem mudanças. O “apartamento de quatro quartos” constitui uma experiência dinâmica de mudança, conceito que tem influenciado as práticas organizacionais de mudança em todo o mundo. Uma idéia simples, fácil de entender e conectada com o dia a dia das pessoas.

Parte-se de uma situação de complacência (ou contentamento) onde se percebe estabilidade e equilíbrio. Quando se dá a mudança – produzida ou provocada – ela é interpretada como uma ameaça. Por isso, a primeira reação é ignorar o que está ocorrendo (negação). Uma vez reconhecidos os medos, se passa ao cômodo da confusão. As pessoas se sentem inseguras, a chave para sair deste quarto é aceitar que a confusão é o único modo de chegar à renovação, que é algo positivo a longo prazo, razão pela qual se tem que desligar-se do passado. Alcançada essa fase, a organização abandona o passado e que estará preparada para enfrentar o futuro. Uma vez superado o quarto da renovação – onde se implantam as mudanças de forma positiva – se volta ao cômodo do contentamento. (Janssen apud Weisbord et al. 1996 e Weisbord e Janoff, 2000).

Uma proposta metodológica do mecanismo de mudança de cultura foi elaborada por Lewin e aperfeiçoada posteriormente por Schein. Essa metodologia se compõe de três passos:

1.      Descongelamento

 Fazer que a necessidade de mudança seja tão evidente que a pessoa, o grupo ou a organização possam ver e aceitar sem problemas que a mudança deve ser implementada.

Supõe a supressão de idéias e velhos procedimentos para que os novos sejam apreendidos. Destacam-se diversas ações:

-          identificar a natureza da mudança;

-          visualizar os aspectos da organização nos quais vai influenciar;

-           considerar a influência da cultura vigente: valores de conservadorismo, fidelidade, hierarquia, autoridade, etc. muito comuns nas organizações tradicionais, constituem um freio a nível global da organização; a própria empresa projeta seu medo e desconfiança à mudança através dos impulsores da mudança;

-          exigir a adaptação e a aprendizagem, continuando como até o momento;

-          evitar o possível temor à mudança organizacional que prejudique a posição atual: com freqüência, este é o posicionamento individual predominante nas organizações, ao prevalecer os interesses individuais sobre os organizacionais, sobre a segurança e permanência, considerados obsoletos para as empresas inovadoras;

-          procurar um clima laboral proclive à mudança: terá que cuidar o alcance da mudança e a forma de solicitar a co-participação que se pode levar a cabo na empresa;

-          localizar os líderes de opinião: contar com os agentes possuidores de uma influência clara nos diferentes níveis da empresa. são pessoas com influência, conseguida à base de seus conhecimentos, experiência, carisma, informação, dotes de oratória, afiliação política, etc.

-          comunicar a natureza e as necessidades da mudança: comunicar com clareza as razões que exigem a mudança, com o fim de ir comprometendo a todos, aumentando a consciência corporativa – se lhes vai inculcando os sacrifícios e as vantagens que levarão consigo.

2.      Mudança

Encontrar e adotar atitudes, valores e condutas novas, com a ajuda de um agente de mudança específico que dirigirá as pessoas, os grupos ou a organização ao longo do processo; para que se identifiquem com os valores, atitudes e condutas do experto de mudança e os interiorizem quando percebam sua eficácia para o desempenho. É a implantação da mudança. É a ação da mudança. Há que se considerar as seguintes etapas e atividades:

-          Traçar um projeto de mudança: de forma que seja claro para todos os receptores;

-          Comunicar e sensibilizar: tentar eliminar tensões e angústias, divulgando e explicando o projeto. Necessita-se “vender o tempo”, isto é, concretizar os benefícios e vantagens com a mudança;

-          Propor desafios: há que romper com a rotina ou a burocracia por meio de desafios e proposições atrativas que incitem a moverem-se;

-          Formar e treinar: frente a possíveis resistências, a formação e o treinamento favorecem a disposição de abertura à mudança e possibilitam a colocação em marcha do projeto;

-          Dar feedback: há que ir recebendo informação da mudança, de como está sendo recebida, assimilada, assumida e aplicada.

3.      Congelamento

Converter em norma um padrão de conduta novo, mediante mecanismos de reforço e apoio. Nesta fase integra-se na atividade diária o aprendido e fixam-se medidas de apoio para mantê-lo. Fatores a levar em conta:

-          Destacar a colaboração dos participantes: fase de assentamento da mudança; dar-se-á a conhecer as vantagens e benefícios que se alcançou. O inconformismo dos seres humanos é o que faz com que avancemos e melhoremos;

-          Fazer o seguimento da implantação da mudança: controle e seguimento de forma contínua e com possibilidade de flexibilizar os aspectos que não tenham conseguido o ajuste previsto;

-          Celebrar os êxitos alcançados: celebrá-lo conjuntamente;

-          Criar e fomentar a atitude de curiosidade: na busca de avances e desenvolvimentos. O animal curioso sempre pensa que sabe pouco e que há muitas coisas que ainda não conhece e isso o faz estar sempre alerta e disposto a colocar energia nessa busca.

Esse processo pode ser mais bem compreendido se, de forma cronológica, acrescentamos outros passos, como os propostos pelos autores Claver, Llopis e Gascó (Revista Capital Humano, Espanha, março de 1995) em seu denominado processo de modificação consciente da cultura empresarial:

-          diagnóstico da cultura

-          argumento de variação

-          definição dos valores desejados

-          conscientização dos dirigentes

-          comunicação aos empregados

-          reflexo na formação

-          mudança de símbolos

-          revisão periódica de valores.

O processo será utilizado quando se deseje implantar uma mudança planejada, preparando-se a organização para que esta se adapte às mudanças em suas metas e direção.

Convém destacar que as mudanças que se podem fazer na organização se logram mudando sua estrutura, sua tecnologia, suas pessoas ou uma combinação de todos esses elementos. O mais complexo será a mudança nas pessoas.

 

7   PROCESSO BÁSICO DE DESENHO CULTURAL

 

Do ponto de vista empírico, define- se três fases para o processo de mudança cultural:

1.      Determinar o posicionamento cultural que abarca a análise e o diagnóstico da cultura atual de uma empresa. Essa fase se leva a cabo na empresa. Com  a realização de entrevistas, observação de instalações, formas de trabalho, etc. Nesse diagnóstico recolhemos os seguintes pontos para definir a cultura corporativa:

-          Os sintomas culturais da organização

-          Os elementos chave do sistema de direção e o perfil dos seus dirigentes

-          A orientação estratégica da empresa.

2.      Formular a cultura desejável para a organização, compatibilizando os valores da sociedade e das pessoas e estratégias da empresa.

3.      Realizar uma análise do desvio existente entre a cultura atual e a que se pretende alcançar.

 

8   MODELOS DE CULTURA

 

Depois de determinado o processo de desenho e a possível mudança, se apresenta-se três possíveis modelos de cultura:

·         Modelo de Cultura Forte: este modelo tenta conseguir um espírito de empresa distintivo e concreto, que seja percebido de forma unitária por todos os membros da empresa. Essa cultura é característica de empresas sólidas, com estilo próprio, nas quais foram definidos valores essenciais de sua cultura como uma clara orientação ao cliente ou de desenvolvimento. Ela costuma ser característica em modelos hierarquizados, podendo ser um obstáculo sua adaptação a estruturas mais flexíveis.

·         Modelo de Cultura alinhada com a Estratégia: quanto maior o grau de congruência entre cultura e estratégia, maior êxito terá a organização.

·         Modelo de Cultura Flexível: destacam-se aqueles valores e pautas de comportamento que ajudam a empresa e a sua cultura a enfrentar uma contínua mudança e adaptação, facilitando a exploração de novas oportunidades. Alguns valores desta cultura são: a adhocracia, assunção de riscos, pró-atividade, criatividade e a inovação. Uma cultura flexível e inovadora tem um maior desenvolvimento nas organizações atuais, especialmente de cara ao futuro, devido ao entorno em que nos movemos, em contínua mudança, e a uma maior exigência por parte de todos os grupos de pessoas vinculadas ou relacionadas com a organização: trabalhadores, clientes, provedores, inversores, etc.  O próprio da cultura corporativa é introduzir, de forma permanente, aqueles valores ou comportamentos que se derivam de mudanças estruturais e estratégicas, constatadas na economia. Por isso, quando estas alcançam uma dimensão que questiona a realidade socioeconômica, é necessário iniciar a gestão da mudança cultural e adotar novos padrões de conduta que configurem o que denominamos cultura inovadora.

 

9   PROCESSO DE MUDANÇA CULTURAL

 

Conforme propõe Schein, (1988) o processo de mudança cultural pode se dar de diversas maneiras:

·         Mudança como um processo de evolução geral: como um elemento inevitável na vida da organização;

·         Mudança como um processo de adaptação, aprendizagem ou processo de evolução específico: se a mudança se produz como um processo de evolução científica, a prioridade é dada pelos agentes internos. Mas se a mudança se produz como um processo de adaptação ao entorno ou como um processo de aprendizagem, os agentes externos cobram protagonismo e adaptação ao entorno se entende como necessidade e como oportunidade de sobrevivência;

·         Mudança como processo terapêutico: a mudança vem de dentro da organização, mas como resultado da interação entre agentes externos e internos;

·         Mudança como um processo revolucionário: o poder é uma variável chave e é inevitável quando o poder se traduz em conflitos e lutas entre diferentes grupos. Neste caso, os fatores culturais passam a um segundo plano, já que o poder se alia com o controle dos recursos, a habilidade para premiar ou castigar e a possessão de informação importante;

·         Mudança como um processo controlado pela direção: destaca-se o papel do líder.

 

10   MÉTODOS PARA LEVAR A CABO UM PROCESSO DE MUDANÇA

 

Sparrow-Hiltrop, (1994) propõe alguns métodos para desenvolver um processo de mudança através de:

·         Pessoas

Mudança cultural por meio de mudanças nos processos de seleção, plano de carreiras, rotação interna, rotação externa e recolocação. Os membros antigos não a verão como uma mudança cultural, mas como uma nova política de direção e desenvolvimento de pessoas.

·         Estrutura

 As mudanças estruturais podem influir nos processos; podemos assinalar a melhora contínua da organização ou uma reengenharia de processos, como exemplos. Algumas mudanças estruturais que influem sobre a cultura podem ser:

a) Processos de alianças, fusões, absorções;

b) Processos de descentralização;

c) Redimensionamento;

d) Mudança de orientação da organização.

·         Sistemas

      Pode-se atuar sobre:

-          Sistemas de comunicação interna;

-          Sistemas de controle;

-          Sistemas de direção, como a direção por objetivos;

-          Sistemas de remuneração e formação;

-          Sistemas de mudanças em qualidade (qualidade total, assegurar a qualidade...);

-          Sistemas de melhora comparada (benchmarketing).

 

11 REQUISITOS MÍNIMOS NO PROCESSO DE MUDANÇA CULTURAL (em toda a organização)

 

Para se obter êxito no processo de mudança cultural, alguns fatores devem ser levados em consideração:

  • Existência de uma razão, entendida e assumida por todos os que propõem a necessidade de mudança;

  • Uma concessão de credibilidade, fomentada por um incremento da transparência e da claridade nas mensagens;

  • Liderança proveniente da alta direção, evitando incongruências entre o manifestado e o realizado;

  • Natureza voluntária do processo. As mudanças por imposição provocam resistências no seio da organização, pois as pessoas as visualizam como ameaças;

  • Flexibilidade, graduação, pragmatismo e continuísmo na sua implantação;

  • Co-participação ativa de agentes internos dentro da organização (líderes de opinião, posições chave, etc.);

  • Fixar um tempo mínimo do processo, assim como um tempo máximo, passado o qual o processo de mudança perde sua efetividade;

  • Ir avançando simultaneamente nos novos sistemas sociotécnicos;

  • Conseguir pactos socioculturais que relacionam os diferentes mapas culturais que possam existir na organização;

  • Implantar um sistema de reconhecimento, com incentivos por aceitar as mudanças que se vão produzindo;

  • Programar e coordenar o trabalho conjunto e integrado de uma equipe de consultores externos e outra interna;

  • Determinar resultados parciais que se vão conseguindo, periodicamente, durante todo o processo e que reforçam o mesmo;

  • Impulsionar a inovação.

 

12   PARA ONDE SE DIRIGEM OS ESTUDOS SOBRE CULTURA?

 

Os estudos sobre cultura não se esgotam porque a cultura evoluiu e vai se transformando ao longo do tempo, necessitando, constantemente, ser ser revisada e novamente analisada.

As pesquisas sobre cultura organizacional seguem diferentes direções. Morcillo (1997) destaca três delas:

a)      Inspirada no modelo de gestão japonês: baseada nos aspectos de cooperação, trabalho em equipe, consenso entre os membros pertencentes à organização (direção empresarial);

b)      A cultura considerada como fator de competitividade, chave responsável pelo êxito empresarial;

c)      A cultura analisada do ponto de vista das propriedades diferenciais dos hemisférios cerebrais do ser humano (Roger Sperry), que atribui ao hemisfério esquerdo os processos de organização do raciocínio lógico, racional, analítico e do uso da palavra, enquanto que o hemisfério direito é intuitivo, imaginativo e criativo. A linguagem deste último é de imagens, do visual, auditivo, emocional e sensitivo. Deste último ponto de vista se analisa o que se entende por cultura da inovação.

Com relação à pesquisa e análise da cultura organizacional se destacam duas grandes correntes:

               - A cultura sob a ótica da antropologia cognitiva, como um sistema de conhecimentos compartidos, classificando-se em: produção (funcional); bem estar social (política) e desenvolvimento pessoal (indivíduos). Dessa                                    perspectiva se entende a cultura como uma variável interna da organização, algo que ela possui.

                - A cultura, sob a ótica da antropologia simbólica, é definida como um sistema de símbolos que necessitam ser interpretados. Considera a organização como um sistema sociocultural único. A organização pode ser vista como um mecanismo adaptável ao entorno, produzindo bens e serviços assim como variáveis culturais (rituais, lendas, cerimônias, etc.). Nestas condições se entende a cultura como uma variável de superestrutura e sua gestão muito difícil e imprevisível (Da Matta, 1981; Freitas, 1991; Alves, 1997). Outros modelos, mesmo no campo da antropologia, já foram desenvolvidos para o estudo e análise da cultura, seja na macro sociedade, seja nas micro sociedades que são as organizações.

Os expertos neste tema propõem diferentes modelos para a análise e compreensão do que é Cultura Organizacional. Um possível modelo indica que quando se quer modificar a cultura existente em uma organização, ou simplesmente, se deseja revisa-la, será necessário primeiro analisar os seguintes pontos para uma possível intervenção futura:

-          visão e valores de referência

-          valores e crenças empresariais

-          valores relacionados com o quadro de pessoal

-          entorno empresarial

-          processo de tomada de decisões

-          sistema de gestão

-          sistema de comunicação.

Acrescentamos a estes pontos o poder, o sistema de gênero e a organização do trabalho como relevantes quando se trata de analisar a cultura e desenvolver ações e estratégias para modificá-la.

Kotler e Heskett (apud Stoner, 1996) estabelecem diferenças entre culturas adaptáveis e não adaptáveis; em outras palavras, aquelas que se podem mudar e aquelas que são mais difíceis de faze-lo. Eles afirmam que a cultura tem uma profunda influência no desempenho das organizações e que a liderança, desde a direção, constitui um elemento crítico e fundamental para o êxito de uma mudança cultural.

Se nós partimos da complexidade e da dificuldade de definir a cultura de uma organização, teremos, todavia, mais problemas para modificá-la. Entretanto, hoje é indiscutível que no entorno no qual vivemos as empresas necessitam adaptar-se aos novos cenários globais, ao entorno externo e interno, a uma mudança cultural e, ao nos referirmos a mudança cultural, esta deve ser orientada para uma Cultura de Inovação.

 

13   O QUE ENTENDEMOS POR CULTURA DE INOVAÇÃO?

 

Para compreendermos em que consiste a Cultura de Inovação recorremos a Morcillo (1997) que assim a define:

“Uma forma de pensar e atuar que gera, desenvolve e estabelecem valores e atitudes na empresa, propensos a suscitar, assumir e impulsionar idéias e mudanças que suponham melhoras no funcionamento e eficiência da mesma, ainda que isso implique em uma ruptura com o convencional ou tradicional”.

Para uma melhor compreensão do que vem a ser a Cultura da Inovação é necessário definir o que é inovação. Vergara (1988) afirma que “inovação tecnológica/técnica é o processo consistente em casa por primeira vez, em um país ou âmbito espacial preciso, uma nova oportunidade tecnológica com uma necessidade ou com uma demanda solvente. A origem de uma inovação tecnológica pode ser uma invenção ou o produto mais imediato de uma transferência de tecnologia”.

Vergara diz que quando se menciona a mudança técnica se faz referência ao conjunto de temas que compreendem a invenção, a inovação, a transferência e a difusão de tecnologias e de técnicas, assim como seus efeitos e impactos. Simplesmente INOVAR é realizar o que ninguém antes imaginou.

Uma classificação proposta para as inovações é a que faz distinção entre:

·         Inovação técnica ou não técnica;

·         Inovação de produto ou de processo;

·         Inovação radical ou gradual (incluídas as diversas formas de aprendizagem)

·         Inovação incorporada ou não incorporada.

 

Organização inovadora: fatores de êxito

 

Segundo Ana Maria Barañano (1994) em sua tese de Doutorado, pela Universidad Autônoma de Madrid, afirma que Organização Inovadora se define como:

Aquela que de maneira contínua mantém, como parte de sua estratégia global, o lançamento de inovações, mediante a realização dos denominados desenhos robustos, na terminologia de Rothwell (1988), os quais, sendo inovadores radicais, dão lugar a uma cascata de inovações menores; e também mediante o lançamento de inovações graduais baseadas nas inovações radicais realizadas por outras entidades.

Partindo desse conceito temos que destacar os fatores determinantes da inovação, os quais devem ser levados em conta quando se deseja inovar. São eles:       

a)      Os elementos que provocam a aparição de inovações e, em especial, o papel da oferta e da demanda;

b)      A direção, no sentido da seleção de problemas que aparecem como relevantes e que absorvem recursos e vieses nos tipos de soluções que se adotam;

c)      Os fatores que determinam o êxito ou o fracasso da atividade inovadora;

d)      Os fatores dos quais dependem o nível, o ritmo e a intensidade da inovação.

Uma das pesquisas conduzidas por Freeman (1974) – o projeto SAPHO – determina as características relevantes das empresas que obtiveram êxito em suas inovações, destacando dez pontos:

i.            Intensificação de Pesquisa + Desenvolvimento profissional dentro da empresa;

ii.            Realização de pesquisa básica ou estreita conexão com quem realiza tal pesquisa;

iii.            Uso de patentes para assegurar-se de proteção e poder de negociar com os competidores;

iv.            Tamanho suficientemente grande para financiar gastos em P + D durante longos períodos;

v.            Prazos de decisão mais curtos que os dos competidores;

vi.            Inclinação a assumir fortes riscos;

 vii.            Rápida e imaginativa identificação de um mercado potencial;

viii.            Cuidadosa atenção ao mercado potencial e esforços consideráveis para captar, educar e ajudar aos usuários;

ix.            Esforço empresarial com suficiente eficácia para coordenar o P + D, a produção e a comercialização;

x.            Boas comunicações com o mundo exterior, assim como com os clientes.

Freeman apresenta uma classificação das estratégias inovadoras nas empresas: estratégia ofensiva, estratégia defensiva, estratégia imitativa e dependente e estratégia tradicional e oportunista. É relevante destacar que Freeman define o êxito inovador como uma inovação que alcança uma penetração interessante no mercado ou que proporciona benefícios. Rothwell (1987) também descreveu os fatores que fundamentalmente influem para o êxito de uma inovação, classificando-os em dois grandes grupos, segundo sua natureza estratégica ou tática:

·         Fatores estratégicos ou pré-condicionantes para que uma organização inovadora tenha êxito:

-          Dedicação e visível apoio da alta direção da empresa à inovação;

-          Definição de uma estratégia global de longo prazo em que a inovação tenha um papel chave;

-          Definição e realização de projetos de P + D de longo prazo, baseados em futuras penetrações em novos mercados e no crescimento da empresa;

-          Disponibilidade de uma estrutura organizacional caracterizada por sua flexibilidade e resposta à mudança;

-          Aceitação do risco por parte da alta direção;

-          Criação de uma cultura inovadora.

·         Fatores táticos determinantes do êxito inovador:

-          Disposição de boas comunicações internas e externas;

-          Consideração da inovação como um objetivo de toda a empresa e não somente de uma questão de P + D;

-          Utilização de técnicas de gestão e planificação;

-          Eficiência no desenvolvimento de novos produtos, realizando uma produção de alta qualidade;

-          Manutenção de uma forte orientação ao mercado;

-          Possessão de um quadro de pessoal qualificado.

Morcillo (1997) cita outros traços característicos de empresas que se distinguiram por seu elevado nível de inovação, os quais os consideramos fundamentais para a consecução de uma cultura inovadora:

-          Fomento de uma mentalidade aberta;

-          Exigência de crenças, confiança e compromissos;

-          Inovação impulsionada através dos líderes;

-          Vigilância da conduta dos competidores;

-          Compreensão da evolução do entorno e do negócio da empresa.

Ainda com relação aos fatores e valores comuns nas organizações com êxito, Peters e Waterman (1982), descrevendo suas culturas, afirmam que:

-          Em primeira instância, as organizações, com êxito, têm valores que promovem uma margem para a ação e como característica cultural possuem autonomia e espírito empresarial;

-          O segundo conjunto de valores provém da natureza na missão da organização; a empresa deve aderir ao que faz melhor e manter o controle sobre suas principais atividades;

-          O terceiro conjunto de valores se refere a como manejar a organização; uma companhia deve estabelecer um desenho organizacional que motive os empregados para que façam o melhor, onde haja respeito pelo indivíduo e uma atmosfera ideal de comportamento produtivo.

Hill e Jones (1996) consideram estes três grupos de valores como a essência da cultura organizacional, mas não como suficientes para assegurar o êxito empresarial, posto que os valores devem mudar para ajustar-se ao entorno onde opera a organização.

Voltando aos princípios teóricos defendidos por Morcillo (1997), este apresenta três classes de atitudes básicas necessárias para a implantação de uma cultura de inovação nas organizações:

·         A direção da empresa assume riscos;

·         A participação de todos os membros da organização;

·         O incentivo à criatividade.

Acrescentamos uma quarta atitude, como básica também, que é a flexibilidade da estrutura organizacional, embora não seja fácil para as organizações adotarem a flexibilidade de suas estruturas. Aquelas que possuem poucos níveis hierárquicos o conseguem mais facilmente.

Morcillo (1997), ao explicar as atitudes básicas acima citadas, afirma que o risco é inerente à inovação e incumbe à direção da empresa assumir o risco, após a tomada a decisão de inovar. A direção se envolverá e apoiará o projeto de tal forma que este último deixará de ser o projeto de uma pessoa ou equipe para converter-se no projeto da organização.

O esforço integrado de todos os membros da organização constitui um fator relevante para um bom resultado, especialmente quando derivam do trabalho de pessoas integradas em equipes multidisciplinares. O incentivo à criatividade favorece o surgimento de novas idéias, sendo necessário que a empresa tenha um clima de trabalho aberto, baseado na confiança, nas boas interrelações pessoais, na capacidade de administrar conflitos, na capacidade de comunicação, etc.

Aludindo ao papel da direção na implantação de uma cultura da inovação, cabe destacar outro elemento indissociável da cultura que é a legitimidade do impulsor da nova cultura ligada ao reconhecimento de um poder, de uma liderança.

A cultura organizacional é determinada por uma liderança estratégica que proporciona o fundador e os altos dirigentes da empresa. O fundador imprime seus valores e estilo administrativo à organização. A medida que o tempo passa, o estilo de liderança estabelecido pelo fundador é transmitido aos dirigentes e, à medida que a empresa cresce, atrairá, em geral, novos dirigentes e empregados que compartilham os mesmos valores. Os valores e crenças compartilhadas favorecem o comportamento das pessoas com as metas organizacionais (Hill, 1996).

 

14   O LÍDER COMO IMPULSOR DA MUDANÇA

 

O papel da liderança organizacional é importante uma vez que induz a visão, estabelece a missão, formula a estratégia, define a tecnologia, desenha a estrutura, orienta o estilo dirigente, modela comportamentos culturais e personifica as premissas de valor.   A figura do líder impulsor se converte em agente de mudança, dependendo dele, em grande parte, o desenvolvimento e a aprendizagem, tanto das pessoas como da organização, assim como o sistema global.

Entende-se a liderança como a capacidade de influenciar pessoas, de extrair de cada colaborador o melhor de si, abrindo o caminho de sua independência e desenvolvimento, assim como de sua inspiração e colaboração em um projeto comum. Partindo das idéias de Mintzberg, Bueno (1996) destaca quatro classes de influência:

-          De autoridade, personalizada em função das normas;

-          Ideológica, relacionada com a liderança;

-          Profissional, em função dos conhecimentos e experiência;

-        Política, isto é, o conjunto de forças ou interesses no qual a cultura tem um grande peso específico.

A influência do líder sobre os membros da organização está condicionada por diversos fatores:

-          Fatores externos, nível de competência externa;

-          Fatores internos, conflito de poderes;

-          Capacidade de acesso à informação adequada e disponibilidade da mesma no momento oportuno;

-          Atitude e compromisso de defesa, respaldo e apoio da equipe de colaboradores;

-          Capacidade para recompensar e sancionar;

-          Faculdade para relacionar-se com os superiores;

-          Capacidade de atrair ou seduzir às pessoas de seu entorno (personalidade ou carisma).

Se o papel da hierarquia é fundamental para introduzir na empresa a estrutura da inovação, outro elemento, como veremos a seguir, também tem extrema importância: a criatividade.

 

15   A CRIATIVIDADE

 

No ambiente mutante e competitivo atual, outro fator determinante para implantar uma mudança de cultura e uma cultura de inovação é a criatividade, definida como a gênese de idéias novas. Se as pessoas têm diferente capacidade para traduzir sua criatividade em resultados, as organizações têm diferentes instrumentos para conseguir traduzir o talento de seus empregados em produtos, processos ou serviços novos (Stoner, 1996).            A criatividade desenvolve novas soluções para os problemas percebidos e provê matéria prima para a inovação; neste sentido, a inovação significa o resultado prático da criatividade. O conceito de criação envolve dois subconceitos: a mudança e o inesperado.

O processo criativo das organizações consta de três etapas:

·         A geração de idéias: depende do fluxo de pessoas e de informação entre a empresa e seu ambiente. Segundo Rosabeth Moss Kanter (1999) é mais provável que a geração de idéias propicie as inovações quando elas surgem dos níveis básicos da organização. As empresas devem criar condições internas favoráveis, alentando a seus empregados para que gerem idéias novas. A técnica do brainstorming é muito utilizada na geração de idéias.

·         Desenvolvimento de idéias ou solução de problemas: depende da cultura e dos processos utilizados pela organização. As características, valores e processos da empresa podem apoiar ou inibir o desenvolvimento e o uso de idéias criativas. A estrutura organizacional também influi no desenvolvimento de idéias e, mais concretamente, são as estruturas flexíveis as que favorecem o processo de criatividade, entendendo-se flexibilidade como a capacidade de resposta para adaptar-se às mudanças e poder reagir de imediato aos desafios determinados pela organização.

·         Implantação: é o processo que leva à solução ou o invento ao mercado. No caso dos produtos manufaturados, o processo consta da engenharia, dos instrumentos, da manufatura, das provas de mercado e das promoções.

Por outro lado, Kanter define dez regras para fazer com que as inovações fracassem (Stoner, 1996 e Morcillo, 1997); enquanto que o mesmo Stoner propõe seis receitas para propiciar a criatividade nas organizações:

i.            Lograr a aceitação mudança;

ii.            Fomentar novas idéias;

iii.            Permitir maior integração;

iv.            Tolerar o processo;

v.            Apresentar objetivos claros e liberdade para alcança-los;

vi.            Demonstrar reconhecimento.

Desenvolvimento da criatividade

            De Bono (1990) propõe um método simples para desenvolver a criatividade que denomina método dos seis chapéus.

           

            O papel dos seis chapéus define o funcionamento do stop and go do processo criativo. Segundo De Bono (1990), para que uma empresa inicie um processo sistemático de criatividade deve incluir em suas políticas os seguintes aspectos:

       Sensibilização em toda a organização;

      Método dos seis chapéus;

       Designar um chefe de projeto;

       Posicionar estruturas de criatividade independentes;

       Propor programas de criatividade (círculos de qualidade, I + D, trainning, etc.);

       Definir redes de contacto;

      Colocar especial atenção no departamento de Recursos Humanos (ou Gestão de Pessoas na nomenclatura mais atual), motivando as pessoas;

       Estabelecer alguns instrutores para atuarem como agentes multiplicadores do processo.

Seguindo a teoria sobre criatividade, é possível determinar as seguintes características para definir uma organização criativa:

       Canais abertos de comunicação;

       Permanente contacto com o entorno;

       Trabalho em equipe;

       Atribuição dos problemas aos generalistas;

       Descentralização;

       Aceitação do erro;

       Liberdade;

       Cultura pouco rígida;

       Sistema de retribuição dirigido à motivação.

Tanto a criatividade como a inovação, exigem quatro tipos de papéis a serem desempenhados pelos membros da organização:

O inventor, quem desenvolve as idéias;

O campeão, que crê na idéia, visualiza seus benefícios, avalia a realidade organizacional, obtém apoio financeiro ou político e supera os obstáculos;

O patrocinador, um gerente de alto nível que remove as barreiras organizacionais, aprova e protege a idéia dentro da organização;

O crítico, quem proporciona a parte prática do projeto, define os critérios de superação (Daft, 1994).

O desenvolvimento destes quatro papéis faz que, de maneira natural, as mudanças na cultura sejam promovidas. Soichiro Honda, fundador da Honda Motor, assinala que o êxito só é alcançado depois de vários fracassos seguidos e de analisadas as suas causas.

Se não erramos é porque não nos movemos; se não nos movemos, não mudamos; se nós erramos, aprendemos com nossos erros (Chiavenato, 1996).

 

16   CONCLUSÕES

 

A realidade atual neste início do século XXI é complexa e impõe às organizações novos desafios, novas formas de gestão, renovadas tecnologias, novos modelos de organização, assim como o desenvolvimento de diferentes papéis no âmbito laboral, social, público e privado.

A globalização da economia e da informação elimina as fronteiras, enfatiza as diferenças culturais; estabelecem-se relações dinâmicas e criativas entre o local e o global; neste entorno complexo devem adaptar-se as organizações através de mudanças contínuas.

Angel Ribas Pons, em artigo publicado na Harvard Deusto Business Review (sem referência), destaca que é complicado conhecer as  pessoas individualmente por seu caráter livre e é ainda mais difícil conhecer as organizações, uma vez que estas são a conjunção de muitas pessoas. A cultura será, então, o nexo que identifica cada organização com seus membros; e tendo em conta que a sociedade muda continuamente, é fundamental que cada empresa mantenha sua essência em termos de crenças e valores, mas que acompanhe as transformações pelas quais passa a sociedade na qual está inserida.

Reconhecendo que implantar uma cultura de inovação é o caminho para que cada organização no perca o rumo da eficiência, da competitividade e da rentabilidade, reconhece-se também que garantir o êxito neste tipo de processo é impossível.

Consideramos que a participação voluntária no processo de todos os agentes internos apoiados na liderança constitui fator primordial para que a mudança de cultura seja vista como uma oportunidade e não como uma ameaça.

A inovação, a agressividade e o risco responsável, combinados com uma visão de futuro, podem ser as chaves do êxito.

 

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